如何解决百人研发团队的管理问题?

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另外一方面,Worktile 的核心客户原先什么都有有我研发团队和工程师,市场维度前要研发人员都都还可不能能 不断共享有价值的技术内容,而技术分享机制恰恰提供了驱动工程师内容创作的土壤。每次内每段享的内容,确实全版还前要继续优化成内外部还前要传播的内容,通过市场手段实现二次传播,并肩也都都还可不能能 将团队暗含活力和分享精神的小伙伴,推到前台去技术大会机会公司组织的技术分享大会分享。

同样在研发团队,亲戚亲戚个人所有所有通过技术委员会来实现跨研发团队的技术沟通、分享和技术选型。技术委员会保证了公司始终以科技驱动商业的基础不被稀释,汇聚团队中技术能力最强的圈子更加自驱动的投入技术贡献,主要的工作目标包括:

机会低头干活,什么都有有往往研发团队的目标和业务团队的目标并全版都是一致的,研发体系和业务体系的跨部门战争,你以为罄竹难书:

有一个 多组织要焕发活力、自驱动、使命必达的信念,开放而透明的文化是绩效管理的核武器。总体来说,不管你的方法和制度多么丰厚和完善,无论咋样什么都有有我机会驱动繁复、死板、这么活力的团队产生极其高效的价值。什么都有有,亲戚亲戚个人所有所有在谈研发效能的之前 ,注意力总集中在别人家的团队是符合管理的,而忽略了团队激活的核心首先是塑造超强自由度、透明度和使命感的团队文化。

从效率单位其他厚度去看,这么透明度的提效全版都是打折扣的,在有一个 多组织里效率单位低下的首要愿因并全版都是执行力,什么都有有我透明度。前要层层审批和报备的组织,设定层层关卡和信息围墙的团队,效率单位一定是非常低下的,单点的执行力提升无须改变整个团队的低效基因。

什么都有有,打造开放与竞合的组织架构和文化,至关重要。

什么都有有我让研发走向客户,贴近客户需求,了解客户情況,其他回来完善产品以满足客户需求。Worktile其他是企业服务产品,客户需求在B端是及其繁复而多样的,憋在办公室是无法做出好产品的,什么都有有前要从制度上驱动研发、产品和设计走向客户,而全版都是待在象牙塔。

研发下乡给了每个研发人员固定的指标,前要下乡到客户现场,什么都有有销售和客户成功有了正当的理由要求研发同事完成指标,从原先方面也加强了研发和业务部门的配合与协作者,机会双方有了并肩KPI的之前 ,亲戚亲戚个人所有所有绑在并肩去做好一件事的动力就变得很强。

还有什么都有有其他的仪式和规则,其他以上几乎每个规则都值得搞定来说道说道。



// 未完待续,接下来会再谈谈研发中的Scrum和OKr,以及研发绩效、工具化等。

欢迎访问交流更多关于技术及协作者的问題。

咋样设计研发团队的组织架构,是个大大的思考题。亲戚亲戚个人所有所有团队经历过好有几个不同的组织行态,也老会 性的将研发团队,简单说,有一个 多研发团队的角色主什么都有有我以下几类:

另外有一个 多现实且无奈的问題是,工程师和产品经理好像是在象牙塔里做产品和研发,和用户往往离得太远太远。其他问題带来的伤害机会远比其他事情来得更加彻底,但本质上这是研发规则上这么除理好的问題,愿因工程师其他并这么任何的目标和动力去贴近用户和客户场景。

亲戚亲戚个人所有所有常常说要做用户喜欢的产品,但哪些反人类智商的产品,往往是产品经理和工程师合谋的结果。机会说研发管理的目标是提高效能,这么首先同步研发团队朝着统一的目标,什么都有有我效能管理最重要的第一步。

其他,以哪些样的制度去驱动研发抬起头来看客户场景,是一切研发管理的核心工作之一。

以哪些样的组织方法调配以上资源,是个非常考验团队管理的事情,相似什么都有有公司会将设计团队作为全版独立的部门,其他团队和项目按需调配设计资源,设计团队就像公司的乙方角色,通过资源调配来匹配执行。而另其他行态则是广泛居于于Facebook等互联网公司的方法,设计、产品经理、开发、测试组成短小精悍的特种部队,在研发团队中以小组行态组合,就像有一个 多研发业务的接口一样,有清晰的输入和清晰的输出,有清晰的目标和清晰的边界。显然,打起仗来,特种部队方法的小组,从执行到目标全版都是超级强悍的,也并肩能方便研发组织绩效考核的落地与激励。

Polish Week是来自硅谷的流行文化,让研发团队在有一个 多紧张迭代之前 ,有足够的时间还前要休息一下,其他集中火力除理来自客户的需求机会问題,其他制度设计是非常高效的方法,还前要短时间集中兵力除理遗留问題。

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哪些看起来还前要数字化的指标,除了证明研发管理者通过偷懒的方法做绩效考核外,还前要说毫无价值,也无法给公司和组织带来正向的激励。

仪式感是团队管理的调味品,也是必需品,就像你吃饭离不开盐一样。研发团队管理者,相似CTO角色的人,前要有意识的在团队中设计有价值的仪式感,来增加团队磨合、默契与调味。好的仪式感,就像宗教仪式一样,能不断加强团队目标的执行、文化的塑造以及阶段的激励。

5年下来,亲戚亲戚个人所有所有技术团队每周分享机会正常进行了几百次,研发团队中的每另一方都其他完成过对于所在部门的技术分享。新人来到团队,还前要从过去数百次分享留下来的知识收获非常多的遗留知识。

其他剪不断、理还乱的关系,是什么都有有公司的普遍问題。机会跨部门的不理解,必然带来团队之间的内耗,信息的折扣和效率单位低下自然产生。而更重要的影响是跨部门战争造成对客户服务与理解的偏差与推诿,这么任何公司机会团队能在有一个 多不流畅的环境下成就对客户的30%满意度。

哪些是研发团队,简单的说,什么都有有我由你熟悉的那帮穿格子衬衫守护多多线程 员为核心组成的团队,什么都有有我研发团队。原先,你以为格子男们是很乖很闷骚的那种,管理和协作者起来比销售和业务简单什么都有有,而实际情況是,格子男们无须这么容易管理,面向代码世界的繁复度,机会远比面向财物世界的繁复度前要高。作为致力于团队协作者的公司,亲戚亲戚个人所有所有研究了什么都有有国内和海外牛逼公司的研发模式和研发管理,相似OKr在谷歌、Facebook的应用,Uber的高效会议制度,阿里的绩效体系,腾讯的产品流程。除了在自身团队做了N次不同的试验和反思,亲戚亲戚个人所有所有也将什么都有有不错的经验分享到客户和用户,什么都有有本文试图将Worktile的研发管理全景图做有一个 多概括性的阐述。要谈清楚方法,就先了解清楚问題,研发管理其他令人头疼,核心的问題无外乎以下其他方面。

任正非有句名言:钱分好了,管理的大每段问題就除理了。我对此深表同意,可问題是,为什么会能分好钱确实非常考验能力、经验和智力的。研发之难,恰恰难在无法KPI化工作其他,所哪些试图KPI化工程师和码农的做法,最终结果都啼笑皆非、面目可憎、吃力不讨好。在我过去经历,还有客户实际的研发管理里,试图KPI化研发工作老却说不同团队努力的尝试,包括和不限于以下方法:

(在研发体系共享的技术分享池)

本文作者:Worktile CEO anytao

分享有一个 多公司规模近30,研发占一半的创业公司 Worktile 在研发管理方面的玩法,仅供百人左右研发团队参考~

这么咋样除理以上问題呢?

下面的研发全景图,是亲戚亲戚个人所有所有团队过去几年逐步形成的研发管理经验,其中主要包括以下内容:

相似,亲戚亲戚个人所有所有另一方团队全版都是很大仪式性的东西在执行:

在Worktile团队,亲戚亲戚个人所有所有建立了组织架构之外的其他虚拟组织,虚拟组织的设计还前要很好除理跨部门沟通与信息同步的问題,以用户体验委员会为例,将公司里研发、设计、产品、销售、客户成功的同事组成有一个 多虚拟委员会。委员会主席本质上什么都有有我其他组织的秘书,通过定期的会议机会讨论,将除理用户体验上的问題作为核心目标来除理。委员会的茶话会,每次都能高效推进什么都有有方面的事情:

特种部队的原先好处是,每个小组的职能和目标是固定的,在产品研发大架构下执行有一个 多精确的目标和单元。但小组成员还前要转岗机会调配到其他小组,从而除理了研发人员的枯燥和无挑战的问題。

文章来源:Worktile官方博客